Παναγιώτης Γ. Ρουσόπουλος

Παναγιώτης Γ. Ρουσόπουλος, Ιδρυτής και Διευθύνων Εταίρος της εταιρείας συμβούλων Franchise THE FRANCHISE CO.(www.thefranchiseco.gr)

Ο ρόλος του Area Manager, τα δίκτυα franchise και η κρίση



Τα στελέχη υποστήριξης και ιδιαίτερα ο περιφερειακός διευθυντής είναι η θεμέλιος λίθος για τους πιο επιτυχημένους οργανισμούς franchise και η σχέση τους με τους franchisees προλειαίνουν το έδαφος για μια αμοιβαία επιτυχία. Ιδιαίτερα σε εποχές κρίσης, έντασης, ανταγωνισμού, συνεχών αλλαγών σαν αυτές που βιώνουμε σήμερα, ο ρόλος αυτός αναδεικνύεται ακόμα πιο σημαντικός, μια και ο Area Manager είναι ο φορέας, ο coach της εφαρμογής των αναγκαίων προσαρμογών και μεταλλάξεων που απαιτούνται σε ένα δίκτυο.

Στο franchising, αναμφισβήτητο γεγονός είναι ότι, οι πιο πετυχημένοι οργανισμοί είναι αυτοί που εστιάζουν την προσοχή τους στο χρόνο, στους πόρους, στην ανάπτυξη αλλά και στο ταλέντο των περιφερειακών διευθυντών, προκειμένου να στηρίζουν ολοκληρωτικά και αποτελεσματικά τους δικαιοδόχους. Για ακόμα μια φορά, η εμπειρία αποδεικνύει ότι υπάρχει ένας ισχυρός συσχετισμός ανάμεσα στην ποιότητα, στο βάθος της δουλειάς των περιφερειακών διευθυντών και στην ενδυνάμωση των σχέσεών τους με τους δικαιοδόχους. Ενώ ταυτόχρονα η αποτελεσματικότητα ενός δικτύου, η ταχύτητα υλοποίησης καθορίζεται από τη σχέση του franchisor με το δίκτυο και το μοντέλο ηγεσίας  αναδεικνύεται σε σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (σχετικό άρθρο εδω και εδώ).

Η αποστολή του περιφερειακού διευθυντή είναι να καθοδηγεί και να στηρίζει τους δικαιοδόχους σε όλα τα στάδια της επιχειρηματικής τους εξέλιξης, ξεκινώντας από ένα επιτυχημένο άνοιγμα, συνεχίζοντας στην καθημερινή λειτουργία, μέχρι και την τελική πώληση. Σε αυτή την διαδικασία, ο περιφεριακός διευθυντής έχει ποικίλους ρόλους που εμπεριέχουν: συμβουλές, κατάρτιση πλάνων, διάφορες διαμεσολαβήσεις, εκπαίδευση αλλά και σε ορισμένες περιπτώσεις αν χρειαστεί ακόμα και επιπλήξεις καθώς και ενδυνάμωση της επωνυμίας και των συνεκτικών στοιχείων του συστήματος λειτουργώντας έτσι και ως «coach». Ενεργοί coach και όχι «επιτηρητές» (σχετικό άρθρο και εδω). Όμως, οι ρόλοι αυτοί στηρίζονται σε μεγάλο βαθμό στην αποτελεσματική χρήση των επικοινωνιακών ικανοτήτων τους και των εργαλείων που έχει αναπτύξει ο franchisor. Και το πιο σημαντικό είναι ότι εξαρτώνται από ένα ισχυρό επίπεδο εμπιστοσύνης, το οποίο είναι αποτέλεσμα ενός ολοκληρωμένου προγράμματος «δέσμευσης» του franchisee που ξεκινά από την διαδικασία προσέλκυσης, ένταξης, αρχικής εκπαίδευσης κ.ο.κ.

Η βάση είναι η εμπιστοσύνη

Η εμπιστοσύνη είναι ο δεσμός που επιτρέπει στα δύο μέρη να ανταλλάσουν ανοιχτά τις ιδέες τους και να μοιράζονται εμπειρίες, είτε αυτές είναι θετικές είτε είναι αρνητικές και τελικά να συνεργάζονται με στόχο ένα κοινά συμφωνημένο όφελος και κίνητρο. Εάν υπάρχει έλλειψη εμπιστοσύνης και η σχέση είναι μονόπλευρη ή παραπλανητική, τότε το πιο πιθανό αποτέλεσμα είναι η αποτυχία.O Phillip Kottler τονίζει ότι σε περιόδους κρίσης, η απαίτηση για διαφάνεια εκ μέρους των ηγετών μιας επιχείρησης ή ενός δικτύου είτε πρόκειται για πελάτες ή υπαλλήλους ή συνεργάτες ή προμηθευτές ή επενδυτές κλπ είναι πιο έντονη από ποτέ. Για παράδειγμα αν ένας franchisee υποπτεύεται ότι ο franchisor εισάγει ένα προϊόν ή μια διαφημιστική καμπάνια πρωτίστως για το κέρδος του, χωρίς να διασφαλίζονται ποιοτικά κριτήρια, έχοντας κάνει μια κρυφή συμφωνία με έναν προμηθευτή το αποτέλεσμα δεν είναι σίγουρα η εμπιστοσύνη. Όμως έχοντας επιλέξει το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία, ως αποτέλεσμα της συνεργασίας μεταξύ δικαιοπάροχου και δικαιοδόχου και ορίζοντας κοινά οφέλη (υλικά ή άυλα) για όλους, η υιοθέτηση από το δίκτυο είναι σχεδόν βέβαιη και η εμπιστοσύνη είναι πλέον η βάση για την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας του.

Προκειμένου να εξασφαλιστεί μια στέρεη βάση εμπιστοσύνης, πάνω στην οποία θα οικοδομηθούν οι σχέσεις με τους franchisees, ένα από τα πιο κοινά χαρακτηριστικά για έναν πετυχημένο οργανισμό είναι να μπορέσουν να ευθυγραμμιστούν οι στόχοι και οι σκοποί ανάμεσα στους δικαιοδόχους και στους δικαιοπάροχους. Για παράδειγμα όταν ο franchisee λειτουργεί κάτω από την φιλοσοφία «εάν οι franchisor κερδίζει, τότε κερδίζουμε και εμείς» τότε θα υπάρχει και μια ισχυρή ευθυγράμμιση των στόχων. Εάν όμως επιλέξει να ενστερνιστεί μια ιδιότυπη κουλτούρα γύρω από φιλοσοφία του «Κερδοφορία με οποιοδήποτε κόστος» το αποτέλεσμα συνήθως είναι η πλήρης αποδόμηση του επιχειρηματικού μοντέλου, η αποσπασματική λειτουργία και η απώλεια σημαντικών εσόδων για τον franchisor και σε τελευταία ανάλυση πλήττεται η οικονομική ευρωστία του συστήματος συνολικά.

Εφόσον ο franchisee έχει πετύχει οικονομικά στην τοπική αγορά του, τότε εξ ορισμού ο franchisor πρόκειται να ωφεληθεί από τα αυξημένα έσοδα και την υπεραξία που δημιουργείται στη μάρκα και στο σύστημα franchise.

Η σύγκλιση των στόχων ταυτίζεται με το αμοιβαίο συμφέρον.

Σύμφωνα με την βασική αρχή «κερδίζεις, άρα κερδίζουμε» η φιλοσοφία είναι ότι όλοι μπορούν να συμμετέχουν σε κάποιο από τα επίπεδα κοινού οφέλους. Στην περίπτωση της δικαιόχρησης, εάν ο δικαιοδόχος έχει πετύχει οικονομικά στην τοπική αγορά του, τότε εξ ορισμού ο franchisor πρόκειται να ωφεληθεί από τα αυξημένα έσοδα και την υπεραξία που δημιουργείται στην μάρκα και στο σύστημα franchise. Πώς μπορεί λοιπόν ο franchisor να συμβάλει στην εν λόγω τοπική επιτυχία; Με την κατανομή και τη διαχείριση μιας αποτελεσματικής ομάδας στελεχών υποστήριξης, που παρέχουν ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών προς τους franchisees: Καθοδήγηση στην επιλογή και εκπαίδευση του προσωπικού, βελτίωση της λειτουργίας και του επιπέδου εξυπηρέτησης, προσαρμογή του πλάνου επικοινωνίας στο τοπικό επίπεδο κ.λπ. Το σημαντικό είναι η λεπτή γραμμή μεταξύ των όρων: εμπλοκή και καθοδήγηση. Η δουλειά του area είναι η καθοδήγηση και όχι η υλοποίηση.

Και σε αυτό το σημείο είναι που ο συντελεστής εμπιστοσύνη διαδραματίζει έναν κρίσιμο ρόλο. Εάν ο franchisor έχει εξελίξει το επιχειρηματικό του μοντέλο γύρω από την είσπραξη των εσόδων από τα royalty fees, ως τη βασική πηγή οικονομικής ευρωστίας, προκύπτει η ανάγκη να επενδύει ένα βασικό μέρος των εσόδων αυτών σε υποδομές υποστήριξης, εξέλιξης και ανάπτυξης. Αυτές οι επενδύσεις, η χρηστικότητα και η ανταποδοτικότητά τους πρέπει να είναι προφανείς και στους franchisees και μόνο τότε παίζουν σημαντικό ρόλο στο χτίσιμο μιας σχέσης εμπιστοσύνης μέσα στο δίκτυο και αποτελούν τη βάση για την αποτελεσματικότερη διαχείριση συνολικά του δικτύου.

Προφανώς και εξακολουθεί να είναι ευθύνη του franchisee να υλοποιεί το επιχειρηματικό μοντέλο και τις οδηγίες του franchisor μέσα από τη σκληρή δουλειά και την αντιμετώπιση των καθημερινών προκλήσεων, με τις οποίες επιταγχάνεται τελικά η επαγγελματική επιτυχία και τα για τα δύο μέρη. Όμως, η ευθυγράμμιση των σκοπών των franchisees και του franchisor επιτρέπει και επανεπιβεβαιώνει την επιλογή του franchising και την αποφυγή φυγόκεντρων τάσεων. Στο σημερινό περιβάλλον άμεσης και πολυκάναλης επικοινωνίας, όλοι γνωρίζουν πόσα πρέπει να επενδυθούν, πως και από ποιον. Έτσι, για να επιτευχθεί ένας κοινά αποδεκτός δείκτης αποδοτικότητας της επένδυσης αλλά και του δικτύου, προς όφελος όλων, η συνεισφορά κάθε μέρους πρέπει να είναι εμφανής, προδιαγεγραμμένη και ουσιαστική και όπως προαναφέραμε πρέπει να υπάρχει πλήρης διαφάνεια. Ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης η ουσιαστική συμβολή του franchisor στις πολλαπλές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι franchisees είναι καθοριστική.

Διαφάνεια και κατανομή πόρων

Σε ένα δίκτυο που βασίζεται σε μία ισχυρή σχέση εμπιστοσύνης, η απόλυτη διαφάνεια και η κατανομή των πόρων (υλικών και άυλων) είναι αλληλένδετες. Επειδή ο franchisee λειτουργεί από μια θέση που πρέπει κερδίζει για τον εαυτό του, αλλά μέσω της δικής του επιτυχίας και για τον franchisor και το υπόλοιπο δίκτυο, δεν υπάρχει πρόβλημα επειδή κοινοποιούνται τα αποτελέσματα του, είτε αυτά είναι θετικά είτε είναι αρνητικά. Συνδυάζοντας την συστηματική ανάλυση των οικονομικών στοιχείων και των βασικών δεικτών, με την εμπιστοσύνη που έχει οικοδομηθεί, μπορούμε να έχουμε έναν περιφερειακό διευθυντή ο οποίος συμμετέχει ανοιχτά σε όλες τις πτυχές της οργάνωσης και της υποστήριξης και προσφέρει τα κατάλληλα μέσα και υπηρεσίες, στο σωστό franchisee, το σωστό χρόνο. Απαραίτητη βέβαια προϋπόθεση η ουσιαστική γνώση του συστήματος franchise και του concept εκ μέρους των περιφερειακών διευθυντών και η χρηστικότητα των παρεμβάσεών τους.

Δυστυχώς, κανένας franchisor δεν μπορεί να αντέξει οικονομικά, απεριόριστους πόρους και εργαλεία υποστήριξης. Επομένως, πρέπει συνεχώς να προσπαθεί να ανακαλύπτει τη λεπτή ισορροπία ανάμεσα στην αποτελεσματική κατανομή των περιορισμένων διαθέσιμων πόρων υποστήριξης και να θέτει προτεραιότητες είτε τους franchisees που έχουν την μεγαλύτερη ανάγκη για υποστήριξη είτε αυτούς με τη μεγαλύτερη δυναμική ανάπτυξης. Σε τελική ανάλυση, και ο franchisor και ο franchisee, εξαρτώνται από το προσωπικό υποστήριξης και την ποιότητα της δουλειάς του ώστε να αντιμετωπίσουν τις πρόκλησεις. Το βασικό πρόβλημα όμως, για τον area manager είναι το σημείο ισοροπίας και κατανομής του χρόνου μεταξύ franchisees φθίνουσας απόδοσης και franchisees υψηλής απόδοσης και αποτελεσμάτων.

Είναι δελεαστικό να εστιάσουμε την προσοχή μας στους πιο παραγωγικούς franchisees, δίνοντάς τους τα εργαλεία και τη συσωρευμένη πείρα, ώστε να επιτευχθούν άμεσα τα αποτελέσματα που στοχεύουμε. Την ίδια στιγμή, η υπερβολική διασπορά στην κατανομή πόρων μπορεί να φέρει μόνο πολύ μικρά θετικά αποτελέσματα, επιβαρύνοντας συνολικά το δίκτυο. Ο franchisor δε μπορεί να αντέξει οικονομικά συνεχείς επενδύσεις καθώς και ανάπτυξη μεγάλου αριθμού στελεχών υποστήριξης, αλλά ούτε και να υπάρχει ανά πάσα στιγμή κάποιος ειδικός στην πόρτα των franchisees, για να τους προσφέρει τη λύση τη στιγμή που τον χρειάζονται. Οι franchisors μπορούν να προσφέρουν μόνο μια απλή τηλεφωνική υποστήριξη και γενικές συμβουλές, την ίδια στιγμή που έχουν να αντιμετωπίσουν στο δίκτυο ειδικές περιπτώσεις και προκλήσεις της αγοράς.

Ποια όμως είναι η απάντηση σε αυτό; Οι περιφερειακοί διευθυντές πρέπει να παίρνουν κρίσιμες και καμιά φορά ακόμα και μη αποδεκτές για τους franchisees αποφάσεις, σχετικά με την κατανομή των διαθέσιμων πόρων. Αφού το κάνουν αυτό, εμπιστεύονται τη δύναμη των σχέσεών τους με τους αντίστοιχους franchisees της περιοχής, ώστε να μπορέσουν να διανείμουν αποτελεσματικά τις ώρες εκπαίδευσης, τις ώρες συμβουλευτικής υποστήριξης κ.λπ. Οι σχέσεις του περιφερικού διευθυντή επομένως είναι ένα κομβικό σημείο, στο οποίο βασίζεται αυτή η λεπτή ισορροπία ανάμεσα στους περιορισμένους πόρους και στις πραγματικές ανάγκες των franchisees.

Για να επιτευχθεί ένας κοινά αποδεκτός δείκτης αποδοτικότητας της επένδυσης αλλά και του δικτύου προς όφελος όλων, η συνεισφορά κάθε μέρους πρέπει να είναι εμφανής, προδιαγεγραμμένη ουσιαστική και να υπάρχει πλήρης διαφάνεια.

Οι σχέσεις των Franchisees ανοίγουν τον δρόμο για την παροχή στήριξης.

O περιφερειακός διευθυντής πρέπει να τηρεί τις υποσχέσεις που έχει δεσμευτεί και βασιζόμενος στη δύναμη και την ποιότητα των ταλέντων και των δεξιοτήτων του, να αξιοποιεί την υπόλοιπη ομάδα υποστήριξης, ώστε να φέρει εις πέρας αποτελεσματικά το έργου του.

Από την πλευρά του, ο franchisee πρέπει να αναπτύσσει το σύνολο των ταλέντων και δεξιοτήτων του επιτυχώς, ώστε να ανταπεξέλθει στις καθημερινές προκλήσεις, αξιοποιώντας τα εφόδια υποστήριξης που του παρέχονται.

Οι περιφερειακοί διευθυντές με μεγάλη πείρα και επίπεδο γνώσεων πρέπει να επικεντρωθούν σε καθαρά συμβουλευτική υποστήριξη, ώστε να αντιμετωπίσουν συγκεκριμένες ανάγκες των franchisees, που προσπαθούν να αναδειχθούν στον κλάδο τους και στις προκλήσεις της αγοράς. Οι λιγότερο πεπειραμένοι περιφερειακοί διευθυντές πρέπει να εστιάσουν την προσοχή τους σε επί τόπου υποστήριξη, έχοντας παράλληλα ενεργό ρόλο στην αντιμετώπιση συχνών ερωτήσεων των franchisees, τηλεφωνικά από το γραφείο τους.

Αλλά τι γίνεται στην περίπτωση που η υποστήριξη, η ανάπτυξη του ανθρωπίνου δυναμικού και το ταλέντο δεν είναι αρκετά; Τι γίνεται αν οι franchisees είναι ακόμα αδύναμοι στην επικοινωνία και διστάζουν να χρησιμοποιήσουν τα εργαλεία που τους έχουν δοθεί ή δεν τα πάνε καλά με αυτά; Τι μπορεί να γίνει τότε λοιπόν;

Τεχνικές για την εξέλιξη των διστακτικών franchisees

Ανεξάρτητα με το επίπεδο δεξιοτήτων ή το ταλέντο των περιφεριακών διευθυντών και παρά τη διαθεσιμότητα ικανών και αποτελεσματικών πόρων υποστήριξης, υπάρχουν πάντα franchisees οι οποίοι είναι απρόθυμοι να δεχτούν και να χρησιμοποιήσουν, όλα όσα είναι διαθέσιμα για αυτούς. Είναι σίγουρα μια πρόκληση, η οποία πάντως αντιμετωπίζεται με τις κατάλληλες τακτικές και στρατηγικές, που στοχεύουν στη βελτίωση των σχέσεων των franchisees με το δίκτυο, όπως:

  • Ενημερωτικά δελτία και ανακοινώσεις που στέλνονται μέσω E-mail ή intranet που προβάλλουν βέλτιστες πρακτικές και αναδεικνύουν συγκεκριμένα οφέλη που προέκυψαν από την αποτελεσματική χρήση των συμβουλευτικών υπηρεσιών και των εργαλείων υποστήριξης.
  • Συναντήσεις και workshops κατά τη διάρκεια των οποίων οι περιφερειακοί διευθυντές μπορούν να παρουσιάσουν ολοκληρωμένα και να εξηγήσουν τα χαρακτηριστικά των υπηρεσιών στήριξης, τα οφέλη που θα προκύψουν, τις στρατηγικές και τις απαιτούμενες πρωτοβουλίες.
  • Στοχευμένη εμπλοκή franchisees σε συζητήσεις αναφορικά με συνολικές λύσεις που απαιτούνται, ειδικότερες υπηρεσίες στήριξης, νέες υπηρεσίες, προκλήσεις ή ακόμα και προβλήματα.
  • Ολοκληρωμένη και συστηματική διαχείριση συλλογικής εμπειρίας και γνώσεων μέσα από την αξιοποίηση σύγχρονων τεχνολογικών εργαλείων
  • Παροχή εξειδικευμένων συγκριτικών μελετών για να παρουσιάσουν στους franchisees παραδείγματα άλλων επιτυχημένων οργανισμών που υλοποίησαν επιτυχώς ανάλογες στρατηγικές.
  • Παρακολούθηση και αξιοποίηση όλων των μορφών επικοινωνίας του δικτύου διασφαλίζοντας έτσι την επιτυχία κάθε συγκεκριμένης υποστηρικτικής ενέργειας, στρατηγικής marketing ή τακτικής.
  • Ανοιχτή διευθέτηση των αρνητικών ζητημάτων, ανασφαλειών και ανησυχιών που εκφράζουν οι franchisees. «Να είναι πρόθυμοι να ζήσουν με τις δυσκολίες».
  • Να είναι ενεργοί ακροατές στο θυμό ή στις ανησυχίες των franchisees, αποφεύγοντας να δίνουν απλά μια απάντηση για να υποχωρήσει μόνο ο θυμός, ενώ είναι λανθασμένη ή απλά υπεκφυγή.
  • Λεπτομερής ενημέρωση για τις υπηρεσίες που μπορούν να προσφέρουν οι περιφερειακοί διευθυντές και πως μπορούν να επωφεληθούν από αυτές οι franchisees.
  • Συστηματικός οικονομικός προϋπολογισμός, στοχοθέτηση σε ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες και ιδιαίτερα αυτών που σχετίζονται με τη ρευστότητα και το κεφάλαιο κίνησης, ώστε να εξασφαλιστεί η αύξηση της διαθεσιμότητας των υποστηρικτικών πόρων πριν, κατά την διάρκεια και μετά από οποιαδήποτε μεταβολή στις συνθήκες της αγοράς, ή μιας γενικότερης επιχειρηματικής αλλαγής.
  • Προσφορά κίνητρων απόδοσης προς τους franchisees που περιλαμβάνουν και άμεσα οφέλη (πχ πριμοδότηση διαφήμισης) αλλά και μακροπρόθεσμους στόχους , κοκ

Επιτυγχάνοντας αποτελεσματικές σχέσεις με τους Franchisees

Η συνεργασία των μελών είναι αναγκαία για την επίτευξη μιας ομαλής και αποτελεσματικής παροχής υπηρεσιών αλλά και προϊόντων. Στο franchising η δημιουργία μιας αποτελεσματικής υποδομής υποστήριξης είναι καθοριστική. H επιτυχία των σχέσεων ανάμεσα στους περιφερειακούς διευθυντές και τους franchisees στηρίζεται στη βασική αρχή της εμπιστοσύνης που τροφοδοτείτε από την ευθυγράμμιση των στόχων που συμφωνούνται, μέσα από την υιοθέτηση μιας πολιτικής ξεκάθαρων σχέσεων, ρόλων και διαφάνειας και μεταφέρονται με δέσμευση για ανοικτή, θεσμοθετημένη και ουσιαστική επικοινωνία.

Ο περιφερειακός διευθυντής είναι ο θεμέλιος λίθος στον οποίο οι επιτυχημένοι οργανισμοί και δίκτυα βασίζονται και η ποιότητα της επικοινωνία τους με τους franchisees είναι ο δρόμος προς την επιτυχία τους.

Photos Via Flickr

Related Posts with Thumbnails

To σχόλιό σας

Σημείωση: Τα σχόλια δημοσιεύονται μόνο μετά από έγκριση.

Αρχειο δημοσιευσεων

Φωτογραφιες του Franchise Blog

  • 5asec Μαρούσι
  • kem omilia 2010
  • money show 2009
  • ΚΕΜ 2010 Ομιλία κ Π Ρουσόπουλου
  • ομιλία Παναγιώτη Ρουσόπουλου για αποτελεσματική διαχείριση 2008
  • Παρουσίαση Ελληνικής Αγοράς στην έκθεση Franchise στο Παρίσι 2008
  • KRAFT
  • imerida TITANIA

Με μια ματιά

Εγγραφειτε στο Franchise Blog

Εγγραφείτε στο Franchise Blog ώστε να λαμβάνετε κάθε εβδομάδα τις τελευταίες δημοσιεύσεις.

Τελευταία Νέα του Franchise